Tandemové řízení školy

Základní škola a mateřská škola Úprkova v Hradci Králové je státní plně organizovanou základní a mateřskou školou, kterou navštěvuje přibližně 450 dětí a žáků. Základní škola je lokalizována ve třech budovách; v historické budově se nachází šest tříd, ředitelna, kanceláře, dílny a keramická dílna, v nově vybudovaném učebnovém pavilonu je čtrnáct tříd, čtyři odborné učebny, relaxační zóna. Budova je opatřena zelenou střechou, ve třetím pavilonu se nachází tělocvična a školní jídelna. Mateřská škola je lokalizována ve dvou budovách; jedna se nachází na pozemku školy, druhá s prvky Montessori je detašovaným pracovištěm, u obou budov se nachází zahrada s didaktickými prvky.

Základní školu řídí tandemově ředitel školy (ŘŠ) a jeho zástupkyně pro základní vzdělávání (ZŘŠ), jejich pozice jsou zcela rovnocenné, a to i v rozhodování. Nezbytným předpokladem je oboustranná důvěra, každodenní vzájemné předávání informací, ale také samostatné (oddělené) pracovní zázemí. Jejich diskuse vedoucí k rozhodování jsou interní, i přes případné neshody je vždy hledán konsenzus a ten je potom jednotně prezentován navenek (směrem k zaměstnancům, zákonným zástupcům, veřejnosti).
Pro kvalitní řízení školy bylo nutné delegovat část kompetencí mezi další pracovníky a dát jim důvěru v jejich způsob přístupu ke svěřeným povinnostem. Zároveň si vedení školy udržuje kvalitní průběžnou informovanost o činnosti školy ve všech oblastech, má přehled o dění ve škole – nejen prostřednictvím neustálého sdílení informací, ale významně také díky každodenní komunikaci se zaměstnanci – ve škole funguje systém „otevřených dveří“. Skutečný zájem o lidi (nejen po profesní, ale i lidské, osobní stránce) je pro vedení školy na prvním místě. Svůj čas a pozornost jim věnují okamžitě ve chvíli, kdy je to potřeba, své další povinnosti přesouvají na později. Vedení školy neustále aktivně komunikuje se zaměstnanci, je s nimi každodenně v kontaktu – v tom spočívá účinná „neformální“ kontrola jejich práce. Zaměstnanci cítí, že mají od vedení školy značnou důvěru, že jim vedení vychází vstříc, zajímá se o ně a uzpůsobuje pracovní podmínky, aby byly co nejoptimálnější i vzhledem k jejich aktuální profesní i životní situaci.
ŘŠ a ZŘŠ vědí velmi dobře, co se ve škole děje, jak kdo přistupuje ke své práci apod. Vedení školy tak může udržovat zaměstnance v pozitivním „napětí“, čímž může posilovat osobní zodpovědnost každého zaměstnance a zlepšit jeho přístup k plnění povinností a zadaných úkolů (vnější motivace se mění na vnitřní, pracovníci se nechtějí před vedením školy cítit zahanbeni).
Některé vedoucí kompetence jsou delegovány na širší vedení školy, které tvoří ŘŠ, dvě jeho zástupkyně (pro MŠ a ZŠ), vedoucí školního poradenského pracoviště (výchovná poradkyně) a ICT koordinátor (zajišťuje veškerou agendu týkající se systému Bakaláři). Vedoucí ŠPP a koordinátor ICT jsou jakýmsi „středním managementem“ – řadoví učitelé a zároveň členové vedení školy. To na ně klade velké nároky; aby se necítili nekomfortně ani v jedné roli, zbavuje je vrcholové vedení školy zodpovědnosti za konečné rozhodnutí, mohou vyjádřit svůj názor, ale v každém rozhodování mají vždy konečné slovo ŘŠ a ZŘŠ, kteří na sobě nesou veškerou zodpovědnost. Tím těmto pracovníkům vedení školy „uvolňuje ruce“ a posiluje i důvěru ostatních pedagogů vůči nim. Pro ostatní pedagogy jsou to kolegové, kterým se mohou svěřit, pokud nechtějí jít přímo za ŘŠ či ZŘŠ, nejsou ostatním nadřazeni, nic jim nevnucují, nepožadují, ale jsou to další lidé, kteří tu jsou pro ně a mohou jim pomoci v konkrétní oblasti. Díky nim také získává vedení školy informace, ke kterým by jinak nemělo šanci se dostat. To vyžaduje vzájemný respekt a důvěru od všech zúčastněných.
Velmi cenným zdrojem informací i prostředkem pro budování důvěry jsou každoroční bilanční rozhovory vedení školy se všemi pedagogickými pracovníky a cca jednou za 3 roky či dle potřeby i s provozními zaměstnanci. Vývoj šel od jednoduché reflexe proběhlého školního roku a sdělení požadavků pedagogů k systému realizace rozhovorů v konkrétně stanoveném čase, aby mělo vedení školy na každého zaměstnance dostatek času (cca 20–30 minut), a s předem formulovanými otázkami. Ty vznikají z potřeb školy, obsahově se opakují (jak se zaměstnanci ve škole cítí, na co se chtějí zaměřit, co mají v plánu udělat pro školu, nápady na nové akce, co pro ně může udělat vedení školy apod.). Vždy jde také o vyjádření se k řešeným problémům, zaměstnanci mají za něco pochválit sami sebe i kolegy či reflektovat, co by dělali stejně/jinak na základě zkušeností z tandemové výuky či vzájemných hospitací. Otázky sděluje vedení školy pouze ústně na poradách – účelem je přimět pedagogy ke komunikaci, sdílení informací a další interakci. Na rozhovoru je vždy přítomen ŘŠ a ZŘŠ, která si z rozhovoru dělá poznámky, o čemž vždy dopředu informuje daného pedagoga. Pedagogové oceňují, že znají otázky předem a že jejich sdělení nezapadnou, ale že na ně vedení školy reaguje a dále s nimi pracuje.
Vedení školy promýšlí i složení kabinetů, aby si lidé vyhovovali a fungovali spolu, totéž platí pro tandemovou výuku či spolupráci mezi učitelem a asistentem pedagoga či mezi AP a žákem. Pro fungování školy je významné uplatňování principu zastupitelnosti (nahraditelnosti) a týmovost. Na základě sdílených hodnot probíhá aktivní vzájemná spolupráce a společné řešení problémů. Existují tak např. zastupující třídní učitelé, kteří se aktivně zapojují do práce se třídou, veškeré věci vždy řeší minimálně dva lidé, velkou roli hrají předmětové komise, pravidelně a v hojné míře probíhají vzájemné hospitace.
Vedení školy v rámci péče o well-being poskytuje zaměstnancům čas, prostor a podmínky, aby se rozvíjeli. Každý dělá to, co ho naplňuje a o co má zájem, a tím inspiruje ostatní. Pro příjemné klima je velmi důležité kvalitní zázemí pedagogů – kabinety jsou vybaveny lednicí, kávovarem, pohodlným nábytkem, pedagogové mají k dispozici dostatek pomůcek a dalších materiálů, jejichž účelné používání pak vedení školy požaduje.
Vedení školy vytváří svým zaměstnancům co nejoptimálnější podmínky ve všech možných úrovních a oblastech, zároveň ale požaduje jejich aktivní práci pro školu, a to nad rámec vlastní výuky. Kvalitní výuka je naprosto automatický vstupní předpoklad, pro výběr nových pedagogů je pak zásadní, co mohou škole nabídnout navíc – na základě vlastních zájmů a dovedností, vedení školy očekává jejich aktivní zapojení a vlastní iniciativu. Předem se informuje o zájemcích o místo, následně probíhá schůzka zájemce s ŘŠ a ZŘŠ, jejímž cílem je jednak seznámit zájemce s vizí školy, jejím zaměřením (nadaní žáci, žáci se SVP, ekologie atd.) a fungováním i s požadavky vedení školy. Vedení si tak udělá základní představu, zda kandidát vyznává stejné hodnoty. Každý uchazeč musí předvést ukázkovou hodinu, které se účastní širší vedení školy i další pedagogové. Po hodině realizuje ŘŠ a ZŘŠ krátký rozbor hodiny, vyslechnou si názory ostatních pedagogů (včetně reakcí od žáků) a následně se rozhodnou. Na výběr kandidáta má vliv nejen ukázková hodina, aprobace či pedagogické zkušenosti, ale také (především) skutečnost, zda se daný člověk do školy „hodí“, tedy jeho přesah – co ho zajímá, jaké má koníčky, co může škole nabídnout. Vedení školy má nastaven určitý standard, ze kterého neustupuje (jde o celkový přístup k práci, zodpovědnost, nastavení).
Vedení školy dává pedagogům prostor a čas ke zlepšení, ale musí vidět jejich snahu, aktivitu. Pracovní smlouva je nejprve na dobu jednoho roku, kdy vedení školy i kolegové pedagogové sledují práci a celkové působení dotyčného. Pokud nefunguje v duchu společně vyznávaných hodnot (či z jiných důvodů), vedení školy se s ním rozloučí.
Škola má navázané úzké oboustranné vztahy s pedagogickou fakultou, vytipovává si potenciální budoucí zaměstnance a i v rámci jejich pedagogické praxe se jim věnuje. Vedení školy zaměstnává studenty a mladé učitele, které si „vychovává“. Také intenzivně podporuje další vzdělávání pedagogů dle jejich zájmů, umožňuje jim i dlouhodobá studia. Významně je podporuje i v rámci osobního rozvoje (mentoring, koučink) – vždy však s ohledem na to, jaký přínos to bude mít pro školu. Odraz do vzdělávání pak musí být reálný a zřejmý, na to se vedení školy zaměřuje. Výsledkem je pak velmi široká nabídka rozmanitých zájmových kroužků i dalších činností. S návrhy na zaměření vzdělávání i na realizaci nových akcí, činností, kroužků apod. přicházejí sami pedagogové.
Významný vliv na budování jména školy má její marketingové řízení – veškerá prezentace školy navenek musí být jednotná – obsahově (např. rozhodnutí a prezentované názory ŘŠ a ZŘŠ) i formálně (logo školy, systém pojmenovávání akcí, formát powerpointové prezentace, upomínkové předměty, další materiály (školní kalendář akcí, učební materiály – škola má svého výtvarníka). Činnost školy je třeba jasně a intenzivně prezentovat, ale nevnucovat. Vnější prezentace by měla ukazovat, co se ve škole děje, škola se snaží být otevřená a přirozeně informovat.

Kooperativní systém řízení školy, založený na důvěře a spolupráci i očekáváním kvalitních výsledků se promítá do pozitivního klimatu školy, utváření podnětného a psychicky bezpečného prostředí. Kvalitní řízení má přímý vliv na spokojenost zaměstnanců i žáků, na jejich rozvoj i výsledky jejich práce. Základem je skutečný zájem o školu a lidi v ní s cílem vytvořit všem co nejoptimálnější podmínky, aby mohli rozvíjet své silné stránky a zájmy a tím být inspirací pro ostatní (platí pro pedagogy i žáky).
Díky důvěře, sdílené odpovědnosti, spolupráci a pozitivnímu vztahovému klimatu je zajišťována spokojenost pedagogů, kteří svou energii a zájem věnují vzdělávání a rozvoji žáků i školy, mají aktivní vliv na dění ve škole, celoživotně se vzdělávají.
Výsledkem systému jsou také kvalitní vzdělávací výsledky žáků, promyšlená podpora žáků dle jejich individuálních potřeb (funkční systém práce se žáky se speciálními vzdělávacími potřebami i se žáky nadanými). Díky aktivitě pedagogů existuje široká nabídka rozmanitých kroužků a dalších zájmových činností, čímž děti a žáci mají řadu příležitostí uplatnit a rozvíjet své zájmy a dovednosti i zažít úspěch.
Otevřenost školy i vůči zákonným zástupcům, široké veřejnosti, vzdělávacím a dalším institucím vede k tomu, že škola funguje jako vzdělávací a kulturní centrum.

Evaluace probíhá průběžně, a to na základě každodenního sdílení informací mezi ŘŠ a ZŘŠ, častého setkávání s dalšími členy širšího vedení školy, v rámci jednání pedagogické rady i při bilančních rozhovorech.
Měřítkem funkčnosti systému je spokojenost zaměstnanců a kvalita jejich práce, které jsou vyhodnocovány vedením školy.

Co se neosvědčilo?
Ponechat veškeré řídicí kompetence v rukou ŘŠ, což vedlo k tomu, že měl velmi mnoho povinností. To vedlo v průběhu let k poznání, že musí rozdělit pravomoci a vložit důvěru do dalších lidí, že své povinnosti udělají dobře, i když třeba i jiným způsobem než ŘŠ.
Chtít „všechno hned“, ukázalo se, že je třeba určit si priority a věnovat se vždy jen jedné nebo dvěma věcem. Musí jít o postupný proces, který vyžaduje dostatek času.
Zavádět nové věci „seshora“, bez vyslechnutí názorů zaměstnanců a bez jejich zapojení do rozhodování.
Systém dvou ZŘŠ pro jednotlivé stupně ZŠ, protože vedení školy považuje za nezbytné, aby ZŘŠ propojoval všechny pedagogy napříč stupni, aby svým působením sjednocoval. I proto se některé kompetence delegují na další pracovníky.
Rozhodovat pouze z pozice vedení školy o složení týmu pro tandemovou výuku (lidé si musí sednout, důležitý je také cíl tandemu – tím může být např. i zaučení začínajícího pedagoga, další náhled na třídu pro nového TU). Určovat, kdo koho navštíví v rámci vzájemných hospitací (je dána jen minimální četnost a to, že je třeba navštívit oba stupně). Nařizovat pedagogům, jakého vzdělávání se mají zúčastnit – vždy je „velké“ společné téma, kterému se věnují všichni, další rozvoj vedení školy ponechává na zájmu jednotlivých pedagogů, ale požaduje jednoznačný a reálný přínos pro školu, odraz do vzdělávání (např. následné otevření kroužku apod.). Určovat, jaký kroužek, činnost, akci bude daný člověk dělat (je třeba motivovat pedagogy k tomu, aby sami chtěli uplatnit své dovednosti a zájmy).
Zcela upřednostnit pedagogické zkušenosti a kvalitu výuky uchazeče o práci (pedagoga) před jeho osobnostním nastavením (hlavně celkový přístup k práci) a jeho „přesahem“ (co umí navíc, co může škole nabídnout nad rámec výuky) – na kvalitě výuky je možné zapracovat. Ponechat si ve sboru pedagogy, kteří působili na škole dlouhodobě, ale nereflektovali vývoj a nechtěli na sobě aktivně pracovat.
Pevně stanovené pravidelné konzultační hodiny vedení školy pro pedagogy a zákonné zástupce (je důležité vyslechnout daného člověka hned, když to právě potřebuje). Realizovat bilanční rozhovory se zaměstnanci během delší doby – lepší je věnovat se věci intenzivně. Nemít předem stanovený čas pro bilanční rozhovor (vstupovali do něj další zaměstnanci, zákonní zástupci, žáci apod. – je třeba mít vyčleněný čas, kdy bude zaručen klid a možnost se soustředit jen na daného člověka). Dělat si poznámky z bilančních rozhovorů až po jejich realizaci (řada věcí byla zapomenuta nebo nebylo jasné, kdo je sdělil).
Při jednání se zákonnými zástupci i zaměstnanci hned reagovat, snažit se vše na místě vyřešit (lépe se osvědčilo nejprve v klidu vyslechnout, poskytnout klidný prostor a čas pro vyjádření, dopřát si odstup od celé situace, ponechat si čas na rozmyšlenou).
Jaké jsou další výzvy?
Aby vedoucí ŠPP a koordinátor ICT jako členové širšího vedení školy měli důvěru svých kolegů i ŘŠ a ZŘŠ, musí vycházet z dobré znalosti lidí ve škole, a jednat se všemi upřímně (např. i to, že informace získaná od pedagoga musí být pro svou závažnost sdělena vedení školy; člen širšího vedení sděluje pedagogům, jak bude postupovat, nabízí různé možnosti řešení). Cílem je vždy prospěch školy, resp. žáků. Vše stojí na vzájemné důvěře všech stran, která se buduje postupně a dlouhodobě.
Důležitý je výběr vhodných spolupracovníků a plynulý proces budování vzájemné důvěry prostřednictvím postupného přenášení kompetencí, průběžného společného reflektování práce a společného hledání řešení problémů.