Náměty a inspirace > Příklady inspirativní praxe > Selfmanagement aneb profesní seberozvoj ředitelky

Selfmanagement aneb profesní seberozvoj ředitelky

Příklad inspirativní praxe se zabývá profesním seberozvojem ředitelky umělecké školy. Počátečním impulzem bylo hodnocení ČŠI a skutečnost, že ČŠI shledala určité oblasti jako vyžadující zlepšení.

Základní umělecká škola se prezentuje dvěma obory: hudebním a literárně-dramatickým. Škola působí ve venkovském prostředí, má celkovou kapacitu 265 žáků. Škola poskytuje vzdělávání celkem na 7 pracovištích – což jsou specifické organizační nároky, především na kvalitu komunikace. Ředitelka se snaží ve vývoji školy reagovat na její specifické potřeby a akcentovat hodnoty profesionálního růstu, které jsou s rozvojem školy nezbytně propojené. V předloženém příkladu se setkáváme s pojmem „začínající ředitel“, neboť kvalitní řízení školy vyžaduje osvojení „nových“ kompetencí, jejichž osvojení a rozvoj je spjatý s procesy sebereflexe a sebepoznání a souvisí s naplňováním potřeb školy. Zajímavým přínosem je proto popis profesní diagnostiky a jejího využití. Důležitými doklady cesty ředitelky za lepším vedením školy jsou plány profesního a osobnostního rozvoje či výsledky ankety pro rodiče.

Během tvorby příkladu inspirativní praxe výrazně školu (a její vedení) ovlivnilo období distanční výuky.

Příklad inspirativní praxe se zabývá následující částí inspekčního kritéria: Vedení školy klade důraz na vlastní profesní rozvoj. Důležitým impulsem, proč se zaměřit na vlastní profesní rozvoj, bylo šetření České školní inspekce. Ze závěru šetření, které proběhlo v březnu 2019, vyplynula specifikace několika kritérií „vyžadujících zlepšení“. Jedná se o dvě kritéria z oblasti Koncepce a rámec školy a vždy po jednom kritériu z těchto oblastí: Pedagogické vedení školy, Výuka a Vzdělávací výsledky žáků (přesný výčet kritérií dále v textu). Ředitelka školy vnímá svůj profesní i osobnostní rozvoj jako prostředek, jak lépe reagovat na potřeby školy, jak lépe vést pracovníky školy a úspěšně rozvíjet působení školy v daném regionu.

V souvislosti s vybraným kritériem ČŠI si ředitelka specifikovala tyto indikátory:

Plán profesního a osobnostního rozvoje ředitelky se vyvíjí.
Potřeby ředitelky jsou vztaženy k potřebám školy.
Je zpracován plán profesního rozvoje širšího vedení školy.
Ředitelka vede školu tak, že se daří zlepšovat úroveň potřebných kritérií dle šetření ČŠI:

Jedná se o tato kritéria:

1.2 ZUŠ má školní vzdělávací program, který vychází z vize a strategie rozvoje školy, je v souladu s kurikulárními dokumenty, jeho cíle jsou srozumitelné pro pedagogy i rodiče.
1.4 Škola je vstřícné a bezpečné místo pro žáky, jejich rodiče a pedagogy.
2.1 Vedení školy aktivně řídí, pravidelně monitoruje a vyhodnocuje práci školy, přijímá účinná opatření.
4.3 Pedagogové systematicky sledují vzdělávací pokrok každého žáka a při plánování a realizaci výuky zohledňují individuální potřeby žáků.
5.1 Škola soustavně získává informace o posunech výsledků každého žáka ve všech vzdělávacích oblastech a reaguje na ně vhodnými pedagogickými opatřeními.

Měřítkem kvalitní práce ředitelky školy je proces zkvalitňování plánu jejího profesního a osobnostního rozvoje, vedoucí k rozvíjení žádoucích kompetencí. Ředitelka se v něm opírá o kompetence ředitele školy na straně jedné, na straně druhé vychází z potřeb školy. Jedná se o následující: rozvíjet své řídící dovednosti, reflektovat své aktivity a provádět pravidelně sebehodnocení (sebeřídící kompetence). Kvalitní plán profesního a osobnostního rozvoje zahrnuje (auto)diagnostické aktivity zaměřené na sebepoznání, selfmanagement a seberozvoj a na analýzu a identifikaci rozvojových potřeb. S tímto indikátorem souvisí realizace profesní diagnostiky (opakující se s odstupem několika měsíců). Kvalitní plán profesního rozvoje ředitelky školy a jeho naplňování vede ke zdokonalování řízení školy. Uvedené procesy se konkrétně odrážejí v kvalitní komunikaci a spolupráci pedagogických pracovníků, podobně ve vnější komunikaci školy s obcemi, kde má škola svá působiště, stejně tak v prezentaci školy.

Evaluační zjištění vycházejí z evaluačních metod a nástrojů.

V přílohách č. 1, 2, 3, 4 a 5 můžeme sledovat vývoj plánů profesního rozvoje ředitelky. Co se týče jejích potřeb, jsou v plánech využity výsledky profesní diagnostiky. Doporučení si ředitelka transformovala už v prvním dokumentu na následující oblasti:

1. zlepšit time management; 2. zefektivnit organizaci provozu školy (zlepšit dovednost delegovat činnosti); 3. najít způsoby, jak motivovat učitele ke změnám a ke zkvalitňování výše uvedených kritérií kvality školy; 4. naplňovat potřebu sebevzdělávání a osobního růstu.
Ředitelka ve struktuře plánů vždy uvádí potřeby školy – v definici potřeb se původně opírá o zjištění ČŠI. První období pandemie v roce 2020 však určilo aktuální nové potřeby (pro školu i pro ředitelku) – posílit oblast informačních technologií.

Příloha č. 5 zachycuje vyhodnocení poslední verze plánu. V tabulce č. 2 uvádíme část tohoto dokumentu, kurzívou je zachycen dosažený stav ke konci června 2020:

Tabulka č. 2 Část plánu profesního rozvoje ředitelky – vyhodnocení

1. Time management	Mám určený čas na reflexi a plánování. Učitelé znají můj rozvrh a neruší při výuce a jednáních. Reflexe a plánování splněno částečně, svůj rozvrh jsem učitelům zveřejnila. Příprava výuky (distanční) v mém pracovním čase dominovala na úkor „úřední“ činnosti.
2. Delegování (zajištění chodu školy)	V osobním rozvrhu mám čas pro relaxaci, studium, práce školy funguje. V zájmu zdraví jsem se snažila najít čas pro procházky a návštěvy lékařů. Začíná fungovat delegování péče o nástroje.
3. Motivace kolegů ke změnám	Hospitace budou zaměřeny na práci s očekávanými výstupy. Alespoň třetina učitelů pracuje s očekávanými výstupy neformálně, s pochopením a smysluplně. Spolupráce pedagogů byla posílena tandemovými výukami a sdílením zkušeností během distanční výuky. Hospitace se neuskutečnily, jen mikrohospitace v závěru školního roku u tří z nejmladších žáků. Zaměření na koncepční práci s očekávanými výstupy nutno přesunout do příštího školního roku.
4. Naplňování potřeb sebevzdělání a rozvoje	Jsem důsledná, trvám na oprávněných požadavcích. V uplynulém školní roce jsem pokládala za hlavní podporovat kolegy v náročném období. Obtížná situace a návštěvy v pěti ZUŠ a jedné ZŠ mě přivedly k jasnému přesvědčení, že je nutné důkladně se zabývat ŠVP – startem byl webinář Jak se ŠVP. Absolvovala jsem kurz NIDV Adaptační proces začínajícího učitele. Zdokonalila jsem se v ICT kompetencích. Ze zvládnutých oblastí čerpám sebevědomí pro prosazení oprávněných požadavků, kam práce se ŠVP patří.

Profesní diagnostika je v úzkém vztahu s plánem rozvoje. Byla jedním ze způsobů, jak se naučit z pozice ředitelky školy (tedy v souladu s potřebami školy) reflektovat své potřeby a jak pracovat na svém dalším rozvoji. Ukázalo se, že krok k využití profesní diagnostiky byl v procesu seberozvoje, a potažmo v rámci osvojování manažerských dovedností v pozici ředitelky, nesmírně užitečný a prospěšný. Diagnostika se opírá o několik testů zaměřených na osobnostní dimenzi, včetně testu komunikace. Byla provedena opakovaně s odstupem několika měsíců z důvodů porovnání výsledků a zachycení pozitivních změn, které se ukázaly v osobnostních testech SPARO (Systém bazální psychické autoregulace osobnosti). SPARO se zaměřuje na celostní posouzení bazální úrovně psychické integrovanosti osobnosti. Výsledky testů byly s psychologem konzultovány a zároveň byly analyzovány situace, které mohou být subjektivně vnímány jako, do jisté míry, ohrožující v pozici řídícího pracovníka, naproti tomu byly analyzovány situace, které posilují sebedůvěru a sociální odolnost ředitelky školy.

Na základě výsledků opakované diagnostiky byl zjištěn postup ředitelky v určitých směrech, někde pochopitelně zůstává prostor k rozvoji. Tabulka č. 3 nabízí srovnání vybraných výsledků diagnostiky.

Tabulka č. 3 Srovnání výsledků profesní diagnostiky

Červen 2019 – doporučení	Červenec 2020 – výsledky diagnostiky
Získat vyšší sociální odolnost	Sebejistota je vyšší, lépe řeším problémy, jsem rozhodnější. Lépe se přizpůsobuji změnám.
Naučit se více se prosazovat ve skupině	Jsem ráda středem pozornosti, naučila jsem se více riskovat.
Dosáhnout větší frustrační tolerance	V zátěži již jednám klidněji, pohotověji, mám v sobě větší klid. Přesto je frustrační tolerance stále nižší.
Naučit se být k lidem méně benevolentní	Tendence k benevolenci je vyšší – zde pozor na riziko zneužívání ze strany podřízených.

Plán profesního rozvoje ředitelky je úzce spjat s identifikováním potřeb školy. Tabulka č. 4 nabízí evaluaci dvou kritérií ČŠI, jejichž úroveň škola zlepšuje (práci na všech sledovaných kritériích zachycuje také příloha č. 5).

Tabulka č. 4 Evaluace dvou kritérií ČŠI

Kritérium	Stav v červnu 2020	Aktivity ve školním roce 2020/2021	Plánovaný stav	Kdo/Termín/Stav
1.2 Vize a strategie – srozumitelné pro žáky i rodiče	V rodičovské anketě se objevil v poměrně velké míře nezájem o ŠVP.	Informativní schůzky pro rodiče nových žáků, informativní schůzky pro rodiče stávajících žáků. Proběhnou tři semináře s panem Stárkem na téma ŠVP.	Ve výsledku rodičovské ankety se objeví posun ve znalosti ŠVP.	ředitelka / do 30. 5. 2021 Obeznámenost rodičů se ŠVP letos nemapována, v září proběhly jen informativní schůzky pro rodiče nových žáků. V dubnu 2021 realizován osmihodinový webinář Jak se ŠVP na ZUŠ (účast 13 pedagogů), kde byla nastíněna vize školy, hlavní úkol příštího školního roku – důkladná revize ŠVP a informovanost rodičů.
2.1 Řídit, monitorovat a vyhodnocovat práci školy	Plán práce školy je v IZUŠ.	Důkladně naplánovat všechny důležité činnosti a akce. Zavést pravidelné přípravy nadcházejícího měsíce (+ reflexi uplynulého).	Všechny činnosti jsou zkoordinované (objednávky sálů, organizace koncertů …). Ředitelka pravidelně reflektuje a plánuje.	ředitelka ve spolupráci se zástupkyní a vedoucími oddělení / v průběhu celého roku Probíhalo plánování tvorby videokoncertů (nikoliv v IZUŠ, ale v rámci Workspace), jen v závěru roku bylo nutno koordinovat několik „živých“ akcí.

Pozn.: Průběh roku byl ovlivněn omezením přítomnosti žáků od října 2020 do dubna 2021.

Dalším doložením kvality vedení školy je i Koncepce školy 2019–2022, respektive její aktualizace ze srpna 2020 (příloha č. 10a, b). I zde je patrné, jak život školy ovlivnila pandemická situace – soustředěnost na zvládnutí distanční výuky způsobila „odložení“ jiných aspektů, např. modernizaci šatnového prostoru.

Po kontrole ČŠI ředitelka přepracovala (a pedagogické radě předložila ke schválení) v ŠVP kapitolu 8.1. Hodnocení. V návaznosti na tyto změny vznikla Tabulka hodnocení výsledků vzdělávání (viz příloha č. 6a, b), kde jsou u všech žáků souhrnně hodnoceny kromě očekávaných výstupů i další kategorie odpovídající cílovým kompetencím v základním uměleckém vzdělávání. Tabulky učitelé vyplňovali v obou pololetích školního roku 2020/2021 v prostředí Virtuální sborovny. Vzhledem k okolnostem zavedení této změny a dokumentu („příkaz inspekce“) ale opětovně dochází k tomu, že část učitelů chápe tento dokument jako formální.

Vnímané pozitivní změny v řízení a chodu školy byly potvrzeny uskutečněnými rozhovory (v červnu a červenci 2020). Rozhovory vedla autorka příkladu insiprativní praxe, zúčastnili se jich tři pracovníci ze školy (byli vybráni ti, kteří mají dlouholeté zkušenosti a mohli srovnávat chod školy a kvalitu řízení s předchozím vedením – individuálních rozhovorů se zúčastnili dva pedagogičtí pracovníci, jeden nepedagogický pracovník). Dále byl veden rozhovor se starostou obce a zároveň zřizovatelem školy v jedné osobě, který je pochopitelně v častém kontaktu s vedením školy. Pro rozhovor byly připraveny dvě anketní otázky zaměřené na působení ředitelky školy.

Otázka č. 1

Jak vnímáte nové vedení školy? Co podstatného se změnilo v chodu a řízení školy pod vedením současné ředitelky za poslední dva roky?

Shoda v odpovědích ve smyslu: V chodu a řízení školy si u současné ředitelky velmi vážím komunikativnosti (pedagogové, rodiče i žáci – pomáhá upevnit rodinný typ školy), přístupnosti novým nápadům a snahy o jejich realizaci (včetně finančního zajištění), pokud jsou pro ZUŠ přínosné.

Ředitelka se svou otevřeností a vstřícností snaží vytvořit přátelské pracovní prostředí, kde pedagogové cítí podporu a v rámci možností volnou v ruku v tom, jak svoji práci dál posunout a rozvíjet nové, třeba i netradiční projekty.

Z rozhovorů dále vyplynulo, že v současné době se projevuje velká spokojenost rodičovské veřejnosti s činností školy. Dříve byl vyučován pouze obor hudební, rodiče oceňují zavedení literárně-dramatického oboru, který ředitelka vede. Literárně‑dramatické oddělení vzbudilo v Chrástu a okolí velký ohlas, „doslova přitáhlo zájem okolí“. Tázaní se dále vyjadřovali ke zlepšení vztahů mezi obcí a školou v oblasti komunikace. Škola i zřizovatel (zastoupený starostou) se vzájemně informují, plánují společné akce (nyní je aktuálně řešena budova nádraží, která by mohla být v budoucnosti vhodným objektem pro uměleckou školu) apod.

Otázka č. 2

Co inspirativního škola pod vedením současné ředitelky může nabídnout, co by mohlo oslovit i jiné školy?

Opět shoda v odpovědích ve smyslu: ZUŠ Chrást díky svojí velikosti (myšleno kapacitou žáků) nabízí především blízkost dětem a jejich rodinám. Díky našim pobočkám se snažíme úzce spolupracovat s místními základními a mateřskými školami, naši žáci se zapojují do kulturního života přímo v obci, kde žijí, mají zde tedy své rodiny a přátele. Naši žáci a učitelé se podílejí na kulturních a společenských akcích v obcích, kde máme hlavní budovu nebo pobočky, což je pro nás hodně důležité.

Během „koronavirové“ výuky (na jaře 2020) se všichni učitelé za podpory ředitelky podle svých možností maximálně snažili zabezpečit především kontakt se svými žáky a každý si velmi rychle našel cestu, která mu byla nejbližší, ať už to byla podpora po telefonu, e‑mailu, přes videohovory, nebo instruktážní videa. Vzniklo také několik videokoncertů, každý z nich měl svoje téma a podtitul a vše bylo dramaturgicky a technicky zpracováno (příloha č. 9).

Díky Šablonám od ledna 2020 je zavedena nová funkce školního asistenta, který má na starost například pomoc při výuce u žáků se speciálními vzdělávacími potřebami, pomáhá při organizaci společných akcí a v neposlední řadě má na starost také komunikaci na sociálních sítích – škola má nově svoji stránku na Facebooku.

V rámci doplňkové činnosti se také v minulém školním roce otevřel kroužek pro maminky s dětmi „Zpívánky pro nejmenší“, který nabízí opět možnost seznámit se se školou a hudbou dávno předtím, než děti dosáhnou věku pěti let, kdy mohou začít na škole studovat.

Z uvedeného vyplývá, že spolupracovníci i zřizovatel oceňují zejména komunikaci a podporu ředitelky školy všem subjektům, její tvůrčí přístup k činnostem školy a snahu oslovit širokou veřejnost.

Anketa měla být realizována začátkem 2. pololetí školního roku 2019/2020. Při přípravě ankety se ředitelka školy inspirovala projektem Cesta ke kvalitě (resp. Anketou pro rodiče). Realizace byla v roce 2020 posunuta na konec školního roku z důvodu omezení činnosti škol a přechodem na nouzovou distanční výuku. Vedení školy chtělo mimo jiné zjistit, jak rodiče vnímali nouzovou distanční výuku (příloha č. 7). Položky do ankety byly vybrány tak, aby byly jasné, stručné, ale zároveň vypovídající. Kromě hodnocení rodičů on-line výuky byly vybrány otázky, které se týkaly oblastí vyhodnocených ČŠI jako „vyžadující zlepšení“: mimo jiné otázky, jestli rodiče znají ŠVP školy aspoň ve vztahu ke studiu svého dítěte (jsou-li seznámeni s očekávanými výstupy) a zda považují školu za bezpečné místo pro své dítě.

Formulář s otázkami byl zákonným zástupcům distribuován společným e-mailem. Anketa byla anonymní, získané údaje jsou orientační, protože odpověděla zhruba čtvrtina rodičů (62). Polovina respondentů má své dítě ve škole více než čtyři roky (tj. déle než působí současná ředitelka).

Ze souhrnu odpovědí vyplývají následující výsledky:

Rodiče se cítí dostatečně informováni o činnosti školy i o pokrocích dítěte. Hlavním zdrojem informací jsou učitelé, dále Informační systém ZUŠ, koncerty a tzv. třídní přehrávky. Minimálně je zdrojem informací sám žák. Pro ředitelku překvapivě vyjádřila většina rodičů spokojenost se zázemím školy. Poměrně dobře vyzněl soubor odpovědí na otázky ohledně znalosti cílů vzdělávání. Zde ale 8 % respondentů zvolilo odpověď „není to pro mě důležité“ (pozn. ředitelky – tento postoj bude dále analyzován). Z pohledu rodičů se daří zohledňovat individuální potřeby žáků, výsledky dětí odpovídají jejich schopnostem a úsilí. Pro typ studia školy je důležitým faktorem domácí příprava – většina rodičů zvolila odpověď, že se dítě připravuje denně méně než 30 minut. Distanční výuka byla respondenty akceptována. V otevřené otázce se objevilo sedm odpovědí, které ale mohou reprezentovat větší skupiny rodičů, např. vyjádření „až na dobu koronaviru vše ok“ – tento typ odpovědí může být reakce na to, že se škole (tj. některým učitelům) na jaře 2020 nepodařilo zajistit si komunikační kanál se žáky. S výsledky ankety byli učitelé seznámeni na závěrečné pedagogické radě v červnu 2020.

O rok později byla realizována anketa pro rodiče obdobným způsobem podruhé (příloha č. 8), jen otázky byly zaměřeny převážně na distanční výuku, aby vedení školy získalo zpětnou vazbu. Tentokrát se navrátilo 78 odpovědí. V instrukcích pro rodiče bylo uvedeno, že mohou vyplnit jednu odpověď, i když mají ve škole více dětí. Rodiče uváděli, jaké studijní zaměření jejich dítě studuje – z tohoto hlediska účast v anketě zhruba odpovídá počtům žáků v jednotlivých SZ. Nejvíce zastoupena byla hra na klavír a hra na dechové nástroje, následovala hra na smyčcové nástroje, sólový zpěv a hra na kytaru.

Naprostá většina respondentů považovala distanční výuku za korektní náhradu běžné výuky. Ze strany školy byla zajištěna kvalitně, pro většinu rodin byla výuka realizovatelná. Zajímavý posun byl v odpovědích ohledně zdroje informací (o škole, o opatřeních apod.) – nadále byl nejvíce uveden jako zdroj učitel (90 % respondentů). Druhou nejčetnější zvolenou odpovědí (65 %) bylo čerpání informací od syna nebo dcery (v roce 2020 byl žák pro rodiče zdrojem informací v minimální míře). 16–23 % respondentů zaškrtlo jako zdroj informací vedení školy, sledování distanční výuky a IZUŠ. Škola zohledňuje individuální potřeby žáků (zde jsou výsledky téměř stejné jako v předchozím roce). V odpovědích na otázku, zda školní výsledky odpovídají schopnostem a úsilí dítěte, vzrostl na zhruba 8 % podíl respondentů, kteří volili odpověď „spíše ne“. Vyrovnaně byly i po roce zvoleny odpovědi „ano“ (43 %) a „spíše ano“ (47 %). Obdobně jako v předchozím roce dopadly procentuálně i výsledky dotazování na domácí přípravu: třetina respondentů uvedla průměrnou denní přípravu dítěte 30–60 minut. Přibližně dvě třetiny odpovědí byla možnost „méně než 30 minut“.

Rodičům byla položena otázka, zda by některé možnosti distanční výuky doporučili škole využívat i v „běžném“ provozu. 38 % účastníků ankety volilo Google učebnu pro „nauku“, téměř 50 % účastníků ankety zaškrtlo „pracovní studijní nahrávky“ a „videokoncerty“. Sledovanosti videokoncertů se týkala i samostatná otázka – 72 % respondentů je sledovalo (minimálně pokud v nich účinkovalo jejich dítě nebo jeho kamarádi).

O jednoznačném posunu v komunikaci s rodiči svědčí vyjádření v poslední otevřené otázce. V této verzi ankety se zde sešlo přes třicet odpovědí (oproti předchozímu roku, kdy bylo odpovědí sedm!). Kromě dvou sdělení, která byla určitým zpřesněním odpovědí v předchozích otázkách, rodiče chválili zvládnutí distanční výuky nebo přímo konkrétně oceňovali jednotlivé vyučující (výsledky ankety podrobněji v příloze č. 7 a 8).

Anketa pro rodiče byla a je jedním z důležitých ukazatelů kvality řízení školy.

Jak se z pedagoga stát zkušeným ředitelem? Jaké schopnosti a dovednosti zkušeného pedagoga využít v manažerské pozici? Kde hledat návod, o jaké zkušenosti se opřít?

To byly základní otázky, které si nově jmenovaná ředitelka po uvedení do funkce kladla. To, co se jevilo jako nejtěžší, bylo vedení pracovního kolektivu na mnoha pracovištích, delegování úkolů na podřízené, budování své vedoucí pozice na základě odborných i osobnostních kompetencí. (Podrobnější reflexe prvních pěti let ve funkci ředitelky obsahuje příloha č. 11.)

Pro ředitele uměleckých škol není vytvořen profesní standard. Můžeme se setkat pouze s obecnými kritérii řídícího pracovníka – a to je málo. Každý ředitel, zvláště v začátcích, se setkává s potřebami školy, které by měl reflektovat a cíleně na ně reagovat. Tím se otevírá prostor pro jeho vlastní sebereflexi a potřebu seberozvoje.

Základem je kvalitní zpětná vazba, kterou mu mohou poskytnout zaměstnanci školy, rodiče, ČŠI, ale i externí poradci. V případě popisovaného PIP to byl především odborník – psycholog, který provedl opakovanou profesní diagnostiku a vytvořil osobnostní profil ředitelky školy. Avšak k tomu, aby splnila profesní diagnostika svůj účel, je třeba na sobě neustále pracovat, zaznamenávat drobné i větší úspěchy, ale i neúspěchy, které jsou s cestou budování úspěšného ředitele, „ředitele na míru požadavkům školy“, spojené.

Je nutné vnímat zvolený způsob jako jednu z cest, zdůrazňuje ředitelka – každý nemusí mít potřebu, možná i odvahu „nechat se rozebírat a zkoumat osobnostní profil …“. Nikdo nemůže být naprosto dokonalý – profesní diagnostika odhalí nebo potvrdí i „slabé“ stránky ředitele. Výsledky mohou působit i nepříjemně. Odborná podpora je ale zárukou, že se v takové situaci hledá konstruktivní řešení (např. výrazně slabé stránky ředitele lze kompenzovat uvážlivou volbou dalších členů týmu apod.).

Dalším problémem může být financování služeb psychologa (či jiného odborníka). Výdaje školy jsou a musí být transparentní, podléhají veřejné kontrole. Zřizovatel může náklady na podporu tohoto typu vyhodnocovat jako nadbytečné – ředitel uvedený do funkce je přece „hotový“ manažer – prošel konkurzním řízením, kde předložil své zkušenosti a obhájil předpoklady pro funkci. Téměř každý dlouholetý ředitel ale reflektuje větší či menší obtíže prvních let ve funkci. Věřme, že podpora začínajících ředitelů se stane samozřejmou součástí našeho školství a že se bude všeobecně chápat jako přednost, pokud je ředitel připravený na sobě pracovat v kontextu potřeb školy. V našem popisovaném případě proběhlo financování částečně z osobních zdrojů. Ze školního rozpočtu byla hrazena částka, která by odpovídala i jinému typu vzdělávání.

Závěrečná rada, jak eliminovat rizika a využít příležitosti, je komunikovat, přijímat konstruktivní kritiku, neustále na sobě pracovat, využít i pomoci odborníků.

Základní umělecké školy (dále ZUŠ) jsou součástí českého vzdělávacího systému a jejich činnost vychází z Rámcového vzdělávacího programu pro základní umělecké vzdělávání. Uměleckému vzdělávání odpovídá i specifické složení pedagogického sboru. Učitelé jsou samostatné individuality – každá třída je v jistém smyslu „malou školou“. Na celý úvazek je v ZUŠ Chrást menšina učitelů, většina pedagogů má částečné pracovní úvazky, aby byla pokryta pestrost vzdělávací nabídky (různá studijní zaměření, tj. hra na různé nástroje).

V současnosti je škola dvouoborová (hudební obor a literárně-dramatický obor) a poskytuje vzdělávání na těchto sedmi místech: hlavní budova v Chrástu (prostorově nevyhovující), Základní škola Chrást, Mateřská škola Chrást, Základní škola a Mateřská škola generála Pattona Dýšina, Mateřská škola Kyšice, Základní škola a Mateřská škola Volduchy. Na pobočkách probíhá výuka v učebnách uvedených škol, ZUŠ nikde nemá vlastní prostory, jen v ZŠ Dýšina je k dispozici malý kabinet. Díky působení v základních a mateřských školách jsou žáci školy z celého regionu.

Obec Chrást náleží do okresu Plzeň-město, kde k 31. 3. 2020 byla nezaměstnanost 2,67 %. Rodiče žáků ZUŠ jsou povinni platit školné, v ZUŠ Chrást je tato platba výrazně nižší (základní školné je 2 200 Kč na školní rok) než např. v Plzni (cca 5 000 Kč ročně). Ojediněle se objevují rodiče, kteří musí být upomínáni k platbě, ale opožděná úhrada není ze sociálních důvodů.

V ŠVP ZUŠ Chrást v kapitole Zaměření školy a její vize se uvádí: Cílem naší činnosti je vychovat absolventy, kteří jsou umělecky vzdělaní, umělecké aktivity považují za významnou součást života a disponují takovými znalostmi a dovednostmi, aby se v oblasti umění mohli aktivně realizovat. (ŠVP ZUŠ Chrást, 2019)

Žáci jsou do školy přijímáni na základě talentových přijímacích zkoušek, popř. na základě ověřování předpokladů ke studiu (do přípravného studia). V posledních pěti letech byli čtyři absolventi školy přijati na konzervatoř. Někteří žáci se účastnili soutěží vyhlašovaných pravidelně MŠMT – hobojistka a několik zpěváků úspěšně reprezentovalo školu v ústředních kolech. Žáci ze všech tříd vystupují na řadě akcí v regionu (pravidelné koncerty, akce pro seniory, představení pro MŠ atd.). V práci souborů (muzikálový soubor, lidový soubor) vypomáhají bývalí absolventi školy.

Škola je členem MAP, příležitostně žádá o dotace Plzeňského kraje (tzv. mikrogranty), zapojila se do projektu Podpora uměleckého vzdělávání pro rovné příležitosti. Od února 2019 je realizován v rámci tzv. Šablon II projekt „Rozvoj školy 2019–2020“, který byl v souvislosti s důsledky epidemické situace prodloužen do července 2021.

Data byla získána především obsahovou analýzou dokumentů, které s daným kritériem souvisejí. Klíčovým dokumentem jsou „Plány profesního a osobnostního rozvoje ředitelky školy“, které jsou představeny v několika verzích tak, jak byly v průběhu PIP inovovány a doplňovány (přílohy č. 1, 2, 3, 4, 5).

Významným zdrojem pro inovaci plánu osobnostního a profesního rozvoje byla profesní diagnostika, řízená a analyzovaná odborníkem. Byla opakována s několikaměsíčním časovým odstupem (proběhla v letech 2019 a 2020), smysluplně poukázala na silné i slabé stránky, proto ji chápeme i jako evaluační nástroj.

Dále jsme se zaměřili na soulad potřeb školy a profesního rozvoje ředitelky a na dopady a efektivitu změn v řízení a vedení školy (příloha č. 10a, b). Materiálem zaznamenávajícím změny školy je Tabulka hodnocení dle ŠVP, aktualizovaného od 1. 9. 2020 (příloha č. 6a, b). Tabulka doplňuje zápisy v třídní knize, kde jsou hodnoceny především očekávané výstupy daného studijního zaměření a nepracuje se důsledně s hodnocením kompetencí. Kvalita řízení školy byla ověřena také prostřednictvím rozhovorů s pedagogickými pracovníky a starostou obce a zároveň zřizovatelem školy.

Anketa pro rodiče (příloha č. 7), která byla realizována v červnu 2020, dokládá, jak rodiče vnímají komunikaci se školou a řadu jiných aspektů, které se přímo dotýkají kvality školy – a tím i kvality řízení školy. Další anketa proběhla v červnu 2021 (příloha č. 8) a evaluovala hlavně distanční výuku.

V souvislosti s vybraným kritériem ČŠI byly formulovány následující indikátory, které nyní stručně shrneme:

Ad 1. Plán profesního a osobnostního rozvoje ředitelky se vyvíjí

Ředitelka pracuje systematicky se svým plánem, navázala kontakt s odborníkem – psychologem. Profesní diagnostika je nástroj, který jí pomohl k uvědomění si těch stránek osobnosti, které je třeba rozvíjet a posilovat v zájmu úspěšného zvládání funkce. Opakovaná diagnostika může mapovat pokrok v procesu seberozvoje.

Ad 2. Potřeby ředitelky jsou vztaženy k potřebám školy

Osobnost pedagoga je pro pedagogickou práci klíčová. Obdobně i osobnost ředitele školy má zásadní vliv na to, jak organizace pracuje. V plánech dalšího rozvoje si ředitelka strukturuje také potřeby školy. Nedávné období distanční výuky jasně ukázalo provázanost školy a pedagogů – škola potřebovala zajistit výuku prostřednictvím ICT, ředitelka a učitelé tudíž potřebovali získat nové dovednosti.

Ad 3. Je zpracován plán profesního rozvoje širšího vedení školy

Toto kritérium je naplňováno jen zčásti. Ředitelka úžeji spolupracovala s koordinátorem školy a s asistentkou školy (dvě personální posily z tzv. Šablon II), dále s aktivnějšími učiteli, ale ve struktuře organizace ještě širší vedení není ukotveno, takže jednotliví učitelé mají jen své „konvenční“ plány DVPP. Změny v této oblasti určitě přinese nová zástupkyně školy.

Ad 4. Ředitelka vede školu tak, že se daří zlepšovat úroveň určitých kritérií ČŠI

V úvodu PIP jsou uvedena stanoviska ČŠI (šetření proběhlo v jaře 2019 - veřejně dostupná zpráva na: https://www.csicr.cz/cz/ – čj. ČŠIP-313/19-P), která vyhodnotila některé oblasti jako „vyžadující zlepšení“ (viz níže). Přílohy dokládají, že ředitelka na zlepšení uvedených oblastí pracuje.

Přílohy „ukazují cestu ředitelky za lepším vedením své školy“.

1.2 ZUŠ má školní vzdělávací program, který vychází z vize a strategie rozvoje školy, je v souladu s kurikulárními dokumenty, jeho cíle jsou srozumitelné pro pedagogy i rodiče (příloha č. 5).
1.4 Škola je vstřícné a bezpečné místo pro žáky, jejich rodiče a pedagogy (příloha č. 7).
2.1 Vedení školy aktivně řídí, pravidelně monitoruje a vyhodnocuje práci školy, přijímá účinná opatření (příloha č. 1, 2, 3, 4).
4.3 Pedagogové systematicky sledují vzdělávací pokrok každého žáka a při plánování a realizaci výuky zohledňují individuální potřeby žáků (příloha č. 6a, b).
5.1 Škola soustavně získává informace o posunech výsledků každého žáka ve všech vzdělávacích oblastech a reaguje na ně vhodnými pedagogickými opatřeními (příloha č. 6a, b).

A na úplný závěr – příloha č. 12 dokumentuje subjektivně vnímanou „cestu od začínajícího ředitele školy k naplňování žádoucích kompetencí pedagoga v řídící funkci“. Příloha obsahuje výpovědi ředitelky umělecké školy, které mohou být určitou inspirací i podporou – „jak na to“.

Plán profesního a osobnostního rozvoje ředitelky ZUŠ Chrást pro školní rok 2019/2020 – říjen 2019