Náměty a inspirace > Příklady inspirativní praxe > Od profesního rozvoje ředitele k profesnímu rozvoji členů vedení školy

Od profesního rozvoje ředitele k profesnímu rozvoji členů vedení školy

Příklad inspirativní praxe je popisem profesního a osobnostního rozvoje ředitelky školy a členů vedení školy. Vychází ze základní teze, že jedním z nezbytných předpokladů rozvoje školy je kvalita manažerských dovedností členů vedení školy v čele s ředitelkou školy. Kvalita profesního rozvoje ředitelky školy je vnímána jako indikátor kvality školy a naplňuje stanovený cíl – od profesního rozvoje ředitelky školy k profesnímu rozvoji jednotlivých členů vedení školy (a učitelského sboru). Předložený příklad inspirativní praxe vychází z konkrétních podmínek ZŠ a MŠ Božkov v Plzni, ale svým pojetím může být vhodnou inspirací i pro jiné školy. V příkladu inspirativní praxe jsou uvedeny příklady angažovanosti ředitelky školy vedoucí ke zkvalitňování školního kurikula, vyjádřeného v dokumentech i ve školní praxi. Součástí příkladu inspirativní praxe jsou přílohy, které dokladují možné postupy a inspirace, jak rozvíjet profesní rozvoj ředitelky školy a členů vedení školy.

Vybrané kritérium hodnocení „Vedení školy klade důraz na vlastní profesní rozvoj“ bylo blíže specifikováno samotným názvem příkladu inspirativní praxe – „Od profesního rozvoje ředitele k profesnímu rozvoji členů vedení školy (a učitelskému sboru)“.

Toto kritérium bylo vybráno proto, že na ně aktuálně vedení školy zaměřuje svoji pozornost, dlouhodobě pracuje s plány rozvoje pro vedení školy a v současné době dochází k jejich inovaci, to vše v návaznosti na potřeby školy a všech jejích aktérů.

Řídící práce je založena na jasné vizi a strategickém plánování (přílohy č. 1, 2, 3). Strategický plán rozvoje školy pro období 2019/2020–2023/2024 je podkladem pro další plánování školy v oblastech její činnosti.

Ředitelka průběžně analyzuje cíle, posuzuje oblasti, ve kterých je dosahováno velmi dobrých výsledků a ve kterých je třeba školní aktivity zlepšit, stanovuje opatření k eliminaci nedostatků, které jsou východiskem pro roční plán školy. Funkčnost přijatých opatření je kontrolována a nastavenými autoevaluačními procesy vyhodnocována.

Analýza cílů a dalších oblastí probíhá nejčastěji formou rozhovorů s vedením školy, ale i s ostatními pedagogickými pracovníky. Výsledky analýzy se shrnují po hodnotící pedagogické radě, která probíhá nejčastěji na konci školního roku, ve výroční zprávě školy. Zápis z hodnotící pedagogické rady obsahuje však více podrobností než závěrečná výroční zpráva, která je zpracovávána podle struktury dané právním předpisem a požadavkem zřizovatele. Závěry hodnotící pedagogické rady jsou východiskem pro plánování dalšího školního roku.

Ředitelka školy (ŘŠ) sleduje nové trendy ve vzdělávání a systematicky podporuje profesní rozvoj pedagogického sboru. Osobně je aktivně zapojena jako lektor, expert, řešitel nebo oponent do projektů realizovaných vzdělávacími institucemi ČR. V současnosti je konzultantem rozvoje školy v projektu SRP (Strategické řízení a plánování ve školách a územích). Vytváří podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníků, které je plánováno na základě stanovených priorit (příloha č. 9).

Plánování dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků (DVPP) vychází z analýzy jejich potřeb, které ředitelka školy získává z rozhovorů nad plány osobního rozvoje jednotlivých pedagogů a zároveň z úkolů organizace na daný školní rok, včetně zapojení do projektů. Ředitelka školy má vypracovaný podrobný plán vlastního manažerského a pedagogického rozvoje (příloha č. 4), který dlouhodobě realizuje a který má efektivní dopad na kvalitu řízení školy. Pozitivní dopad na kvalitu školy mají i plány osobního pedagogického rozvoje jednotlivých pedagogů, které se realizují již čtyři roky. Každoročně si pedagogičtí pracovníci školy stanovují cíle, které chtějí naplnit. Jeden cíl si musí vybrat ze souboru cílů, které nabízí ředitelka školy a vedou k rozvoji školy dle nastavených cílů v SPRŠ, a jeden cíl si mohou zvolit dle své potřeby rozvoje. Schváleným cílům osobního rozvoje odpovídá i samostudium pedagogů během školního roku. Vyhodnocení naplnění cílů probíhá individuálně formou rozhovoru v měsících květen a červen.

Vedení školy systematicky vytváří a podporuje podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníků, získané poznatky a dovednosti jsou pak využívány ve všech oblastech kurikula, zejména jsou aplikovány ve výuce a v práci se žáky obecně.

Základním předpokladem pro kvalitu vzdělávání je, že pedagogové aktivně přispívají k rozvoji školy. Dle nastaveného plánování školy pedagogové aktivně připravují naplánované akce, které jsou zaměřeny buď na rozvoj klíčových kompetencí žáků, nebo na spolupráci s rodiči a veřejností. Během roku se naplánované akce rozšiřují o další aktivity, které jsou z hlediska rozvoje školy a žáků potřebné, a vhodnou formou doplňují vzdělávací obsah ŠVP.

Vedení školy vytváří efektivně podmínky pro rozvoj spolupráce mezi pedagogy. Učitelé se připravují k využívání tandemové výuky v některých předmětech. Od minulé inspekce se škole podařilo udržet nadstandardní hodnocení personálních podmínek v ZŠ. Kvalifikovanost, stabilizovanost a odborná erudice pedagogického sboru a jeho četné další vzdělávání patří mezi silné stránky školy.

Ředitelka školy je nadstandardně zapojena do mnoha aktivit mimo školu a je uznávanou expertkou a konzultantkou.

Ředitelka školy je součástí různých pracovních skupin v rámci města, v rámci projektů Místní akční plán (MAP) II, Krajský akční plán (KAP) a výše zmiňovaných, kdy se účastní celá škola. Pracovní skupiny nejsou úzce zaměřené, vždy mají nějaký přesah v rámci vzdělávání. Důležitý je přenos výsledků jednání do procesů ve škole, do práce vedení školy.

Významné je zapojení ředitelky školy v různých pracovních skupinách věnujících se problematice inkluze, nové poznatky a dovednosti jsou přenášeny do školního procesu i do práce školního poradenského pracoviště.

Popis příkladu inspirativní praxe přináší reflexi ředitelky v oblasti jejího soustavného rozvoje. Zapojení do mnoha vzdělávacích aktivit v oblasti základního školství přináší rozvoj nejen ředitelce samotné, ale – jak sama zdůrazňuje – musí mít dopad i do vzdělávacího procesu školy, kterou vede. Vzhledem k tomu, že se nejedná o velkou školu, ale naopak o školu neúplnou bez zástupce ředitele, poukážeme i na slabé stránky – rizika tohoto aktivního zapojení. Popis možných rizik a jejich uvědomění si bude jistě námětem k zamyšlení i pro jiné školy.

Předpoklad, že soustavné vzdělávání ředitele školy má velký význam pro rozvoj vedení školy, pro rozvoj pedagogů školy a pochopitelně na zvyšování kvality vzdělávání školy, je vyjádřen následujícími indikátory.

Ředitelka školy klade soustavný důraz na vlastní profesní rozvoj, je příkladem pro členy širšího vedení školy a pro pedagogický sbor.
Střední management – vedení školy (vedoucí učitelka MŠ, vedoucí vychovatelka ŠD, výchovná poradkyně a účetní školy). V rámci tohoto orgánu školy ředitelka školy rozvíjí u ostatních členů manažerské a další dovednosti potřebné pro vedení lidí.
Širší vedení školy – metodické sdružení školy a školní poradenské pracoviště.
Funkčnost přijatých opatření a inovací v oblasti manažerských a dalších dovedností je průběžně sledována a vyhodnocována autoevaluačními procesy

Po téměř čtyřletém ověřování plánu profesního rozvoje ředitelky školy byla ve školním roce 2018/2019 provedena určitá inovace ve smyslu rozšíření některých zásadních oblastí. K tomuto kroku vedly jednak aktuální potřeby školy, změny v personálním obsazení důležitých funkcí, dále byla ředitelka inspirována na základě své angažovanosti v různých odborných institucích. Tato skutečnost podle slov ředitelky školy znamená „přesah samotné školy i regionu, otevření pohledu zvenku, rozšíření odborných kompetencí, jak zkvalitňovat školu“. Pro školní rok 2018/2019 byly rozšířeny individuální pohovory k tvorbě plánu osobnostního a profesního rozvoje širšího vedení školy, následně i všech pedagogů. V souvislosti s uvedenými procesy byly inovovány některé evaluační techniky (přílohy č. 6, 7). Na tyto aktivity navazují individuální pohovory k naplňování plánů rozvoje. Průběžně je prováděna komparace plánů a jejich naplňování, zhodnocen jejich přínos, analyzována úskalí i přednosti. Individuální pohovory poskytují kvalitní zpětnou vazbu všem zúčastněným.

Se změnami vzdělávání ve smyslu společného vzdělávání byly zdůrazněny priority pro vedení školy, které se odrazily v oblasti řízení školy a potažmo v oblasti profesního rozvoje širšího vedení školy. Zmiňované úpravy směřují k efektivnímu vedení činností školního poradenského pracoviště. Bylo nutné zareagovat na potřeby inkludovaných žáků, vyjasnit kompetence širšího vedení školy (zástupce statutárního orgánu, výchovný poradce, metodik prevence) ohledně působení ve školním poradenském pracovišti a spolupráce s třídními učiteli a rodiči.

Dalším významným krokem v oblasti profesního rozvoje, který reaguje na potřeby školy, je rozvoj členů vedení školy, nastavení cílů a úkolů pro postupný rozvoj kompetencí nejen v oblasti manažerské, ale i pedagogicko-psychologické a osobnostní (příloha č. 2 a č. 4). Zástupce statutárního orgánu je postupně připravován na funkci ŘŠ, je mu věnována metodická podpora (mj. zaměřená na vedení lidí a organizační činnosti) včetně přípravy studia managementu. Podobně jsou vedeny vedoucí učitelka MŠ a vedoucí vychovatelka, obě své funkce zastávají prvním rokem.

Důležitým a nezbytným krokem ve zvyšování profesního rozvoje vedení školy je, jak bylo uvedeno, angažovanost ředitelky školy. Jen angažovaný ředitel vidí přesah svojí práce v regionu a může tak rozvíjet kvalitu školy, což je jeho hlavním úkolem. Pochopitelně jeho angažovanost rozvíjí jeho profesní odbornost.

Toto tvrzení můžeme doložit několika příklady.

Ředitelka školy je zároveň prezidentkou Asociace ředitelů základních škol České republiky (AŘZŠ)

Pozn.: V současné době je ŘŠ členkou Rady AŘZŠ, ale v době popisu příkladu byla ve zmiňované funkci.

AŘZŠ jako profesní nepolitická organizace sdružuje právnické i fyzické osoby a svoji činnost vyvíjí na území České republiky. Profesně je zaměřena především na výchovu a procesy základního vzdělávání a současně na všechny další oblasti, které ovlivňují podmínky pro poskytování tohoto stupně vzdělávání.

Působení ředitelky v AŘZŠ je důležité v souvislosti s vybraným kritériem příkladu inspirativní praxe z toho důvodu, že jedním z hlavních současných témat činnosti AŘZŠ je analýza pracovních podmínek ředitelů – kvalita řízení (příloha č. 8). Úroveň práce ředitele ve vedení školy je vnímána jako rozhodující pro kvalitu celé školy. K tomu, aby mohl tuto činnost odpovědně vykonávat, potřebuje solidní pracovní podmínky. K základním podmínkám kvalitní činnosti ředitele patří mj. dostatek času, který může ředitel věnovat řízení školy.

Jak získat čas pro vedení školy? Je nezbytné, aby byly školy personálně vybaveny tak, aby ředitelé nemuseli suplovat práci řady jiných profesí (administrativní a ekonomičtí pracovníci, správci ICT a sítí, správci budov,…). V základních školách takové profese totiž většinou buď chybí, nebo jsou v nedostatečném rozsahu. Také ve vyučovacích povinnostech jsou ředitelé ZŠ vzhledem k ředitelům ostatních stupňů a typů škol v nevýhodě, tato povinnost je mnohdy až 3x vyšší. Primárním posláním ředitele není co nejvíce odučit, ale maximálně se věnovat řízení školy.

Jak dále pracovat na zlepšení podmínek pro práci ředitele, aby se mohl ve větší míře věnovat řízení kvality pedagogického procesu?

AŘZŠ nabízí další řešení (příloha č. 8). Žádá zlepšit personální obsazení základních škol (administrativní pracovníci, správci majetku, ekonomičtí pracovníci, psychologové, speciální pedagogové,…). Základní školy potřebují počet nepedagogických pracovníků navýšit téměř o 30 %, aby mohly fungovat jako plnohodnotné organizace. Jde o obrovský vnitřní dluh, který se táhne od doby přechodu základních škol do právní subjektivity.

Činnost ředitele školy v odborné asociaci nebo jiném odborném sdružení mu rozšíří pohled na řízení školy v oblasti, která je zájmem dané organizace. Příklad AŘZŠ je model, který rozvíjí ředitele v oblasti řízení školy, umožňuje řediteli být součástí komunity, která rozvíjí jeho obor a poskytuje možnost setkávání, což je velmi podstatné, protože ředitel je ve svém řízení a rozhodování většinou osamocen.

Účast ředitelky školy v pracovní skupině zaměřené na rozvoj některé aktuální oblasti

Ředitelka školy byla nebo je členem řady profesních pracovních skupin, zmíníme jen ty, které mají přímý dopad na její rozvoj. Důležitá byla účast v pracovních skupinách zaměřená na společné vzdělávání a v pracovní skupině na podporu nadání. Práce v těchto skupinách nejen posílila odbornou zdatnost ředitelky školy, ale byla přínosem pro školu jako takovou, hlavně v oblasti řízení školního poradenského pracoviště. Byly ujasněny a posíleny kompetence členů poradenského pracoviště, které se týkají práce se žáky se speciálními vzdělávacími potřebami a nadanými žáky, spolupráce s učiteli, s asistenty pedagoga, s rodiči i s odbornými institucemi, např. s Pedagogicko-psychologickou poradnou (PPP), se Speciálně pedagogickým centrem (SPC), s Orgánem sociálně-právní ochrany dětí (OSPOD) apod.

Účast ředitelky školy v pracovní skupině regionu v rámci Místního akčního plánu (MAP) I a II
Tato účast je nejen odborným přínosem pro ředitele, ale ředitel formuje určitou oblast rozvoje svého regionu, v našem případě oblast rovných příležitostí. Renomé ředitele se zvyšuje v jeho přínosu v rámci skupiny, ale i v rámci řízení odborných seminářů pro daný region.

Současně se svým vlastním rozvojem musí ředitel školy umět plánovat i rozvoj ostatních pracovníků. Protože se jedná o plánování, musí se jednat o strategické plánování s dlouhodobým dopadem na školu, proto je nutné naplnit následující body – viz doporučení ředitelky školy:

Vytvořit plán vlastního osobního rozvoje ředitele školy a pravidla jeho vyhodnocování. Plánu by měla předcházet analýza potřeb samotného ředitele, ale i potřeb školy jako instituce.

Pracovat s plány osobního rozvoje pedagogických pracovníků v souvislosti s plánem DVPP školy a současně s využitím dnů pro samostudium tak, aby bylo vše provázáno a aby byly dodrženy priority školy i pracovníka (dle jeho plánu osobního rozvoje).
Zajistit, aby se s dalšími dokumenty školy, které stanoví cíle a priority školy jako instituce, ztotožnila většina pracovníků školy (např. průběžně, cíleně využívat zpětnou vazbu).
Ředitel školy musí umět vytvářet podmínky pro rozvoj ostatních pracovníků, musí umět nalézt kompromis v organizaci školního roku vzhledem k vlastnímu vzdělávání i vzhledem k umožnění vzdělávání a osobního rozvoje ostatním pracovníkům.
Je nezbytně nutné v termínech stanovených ředitelem školy provádět analýzy, vyhodnocování a využívat pro tuto činnost různé evaluační metody.
Stejně tak je nutné, aby do evaluačního procesu byli zahrnuti všichni členové širšího vedení školy.

Jak jsme již zmínili v popisu příkladu dobré praxe, s aktivitami ředitelky školy jsou spojená také rizika, která lze zobecnit i pro ostatní školy:

Zastupitelnost ředitelky školy

Většina škol má zástupce ředitele, který přebírá odpovědnost za školu v době nepřítomnosti ředitele školy. V našem případě se toto vyřešilo ustanovením funkce statutárního zástupce ředitelky školy.

Je nutné přesně vymezit odpovědnost statutárního zástupce ředitelky školy v jeho pracovní náplni. Další odpovědnosti jsou stanoveny organizačním řádem školy a v organizačním schématu, který je povinnou přílohou organizačního řádu.

Plnění vyučovací povinnosti ředitele školy

Nastavení osobního vyučovacího rozvrhu tak, aby měl ředitel školy některé dny úplně volné a mohl je využít pro své vzdělávání, aktivity. Ředitelka školy v našem případě má vyučovací povinnost 10 hodin týdně, a protože vykonává funkci výchovného poradce a metodika ICT, je konečný počet 8 hodin týdně. Je to velmi mnoho, ale i tak lze rozvrh vytvořit.

Pochopitelně je nutné počítat se zastupováním, jelikož se aktivity nevejdou jen do volných dnů. Zastupování lze nahradit výměnou hodin v daném týdnu. Nesmí však docházet k tomu, že ředitel nebude učit, protože je aktivně zapojen.

Nedostatek času na setkávání se zaměstnanci školy

Tuto povinnost ředitel nesmí zanedbávat, měl by využívat každou příležitost, kdy je ve škole fyzicky přítomen. Odložit administrativu na dobu, kdy ho zaměstnanci nepotřebují, kdy nejsou ve škole. Ředitel školy musí být ve škole vidět, aktivně se zajímat o procesy, které probíhají, kontrolovat, chválit.

Stanovit si pravidelné termíny porad vedení, pracovních porad či pedagogických rad a ty měnit jen výjimečně. Pedagogické rady by neměl měnit nikdy nebo jen po předchozí domluvě se všemi pedagogy, u velkých škol lze výjimečně využít zástupce ředitele.

Neinformovanost zaměstnanců o činnosti ředitele školy

Veškeré aktivity ředitele školy spojené s jeho činnostmi mimo budovu školy uvádět např. v týdenních a měsíčních plánech školy. Pokud se toto nepodaří, pak informovat vedení školy, nebo alespoň sekretářku. Nemělo by docházet k tomu, že ředitel „zase někde je“, ale ředitel „je tam a tam“.

Z rozhovorů s ředitelkou školy vyplynulo, že není úplně jednoduché ověřovat nastavené kritérium. K dispozici jsou samozřejmě příslušné materiály školy – plán DVPP a jeho zaměření, vzdělávání sboru a přenos vzdělávání do procesu a jistě i práce s profesním růstem pedagogů a jejich dokládání – cit. ředitelky školy: „Může být různé, ale prokazatelné a zdůvodnitelné, že je to právě takto, nechtějme od všech všechno stejně – i to je ukázkou ředitelovy odvahy a znalostí. Angažovanost ředitele na úrovni celospolečenské, regionální a obecní, jeho osobní příklad, je nutný předpoklad k angažovanosti učitelů, u nichž lze podporovat regionální a hlavně obecní (podle místa školy) angažovanost.“

Ředitelka také sdělila, že „problémem při ověřování nebo následně doporučování, co prokazuje dané kritérium, je stále myslet na to, aby nenarůstala administrativa. Chápu záznamy rozhovorů v rámci projektu, ale pokud bude ředitel vést rozhovory, jistě nebude provádět záznamy, ale podstatné budou závěry, které si zaznamená – nesmí být přesně stanoveno, jak se bude dokazovat, ředitel prokáže svými prostředky a následně musí být veden rozhovor, proč dělá to či ono a s jakými přesahy ke vzdělanosti pedagogů a hlavně žáků – důležitá bude schopnost respektování osobnosti ředitele a jeho přístupu k danému kritériu.

Jak již bylo naznačeno v myšlenkové mapě (příloha č. 5), vedle dobře provedené analýzy potřeb se nesmí zapomínat na příležitosti, z nichž vyplývá, že velmi důležitá je angažovanost ředitele školy. Tím je myšleno zapojení ředitele do projektů nejen celonárodních, ale hlavně regionálních, a jeho účast v různých pracovních skupinách. Jen „angažovaný ředitel vidí přesah svojí práce v regionu a může tak rozvíjet kvalitu školy, což je jeho hlavním úkolem“. Pochopitelně jeho angažovanost rozvíjí jeho profesní odbornost.

Pro ředitele školy je tedy nutné, aby pro svůj profesní rozvoj využíval veškeré možné pracovní příležitosti. Vše je samozřejmě podmíněno možnostmi a časem, velikostí školy, ale vždy se příležitost najde a povinností ředitele školy je jeho stálý profesní rozvoj a jeho angažovanost. Ne každý bude mít příležitost využít námi uvedené příklady, ale možnosti je třeba hledat.

Škola se nachází v dobře se rozvíjejícím regionu s dobrými životními podmínkami. Město i škola spolupracují na zmírnění sociálních rozdílů mezi žáky, které však v současné době v dané škole nejsou patrné. Škola klade důraz na všeobecný rozvoj žáka, nemá rozšířenou výuku žádného předmětu. Ale výuku cizího jazyka (Aj) vyučuje již od mateřské školy a od 1. ročníku v ZŠ ji mají žáci 1 hodinu týdně. Od školního roku 2018/2019 škola nabízí výuku pomocí metody Scilearn, kterou si však žáci za zvýhodněnou cenu platí. Procvičování Aj pomocí této metody provádějí doma, ale škola umožňuje 2x v týdnu prostor v počítačové učebně k využití pro toto procvičování. Pro všeobecný rozvoj žáků škola nabízí nepovinné předměty a kroužky v rámci doplňkové činnosti školy – zaměření na sport, zpěv a hru na hudební nástroj, výtvarné činnosti, jazykové dovednosti a dramatiku. V rámci programu školní družiny (ŠD) probíhá rozvoj technických dovedností dětí.

Škola byla zapojena do projektu Operační program výzkum, vývoj a vzdělávání (OP VVV) šablony I (do 31. 8. 2019) a od 1. 9. 2019 do šablon II. 30. 6. 2018 byl ukončen mezinárodní projekt v rámci Erasmu+ Good start to school, v současné době realizuje udržitelnost tohoto projektu, kdy využívá vzniklý diagnostický nástroj v MŠ. Je zapojena v projektech PROSIT v Plzni (Projekt OP VVV, město Plzeň je i realizátorem projektu – porozumění, respekt, osvěta, spolupráce, inkluze, technologie) a v integrovaných projektech ITI I, který je ve fázi udržitelnosti, a ITI III, který probíhá – zaměření obou projektů je na kompetence žáků v technických nebo jazykových dovednostech. Škola je třetím rokem ověřovatelem projektu MŠMT Vzdělávací programy paměťových institucí do škol. Ředitelka je zapojena jako konzultant do projektu rozvoje školy a do projektu Pedagogické fakulty v Plzni, v jehož rámci bude škola spolupracovat na formě klinických škol. Své zkušenosti v této oblasti ředitelka školy přenáší do pedagogického sboru. Společně s vybranými učiteli se seznamují se vznikajícími dokumenty, materiály a výstupy projektu.

Žáci jsou do školy přijímáni standardním způsobem, pro zákonné zástupce škola realizuje den pro předškoláky, kdy si děti mohou vyzkoušet a prověřit své dovednosti na různých stanovištích a rodiče mají připravenou besedu na téma školní zralost dětí. Ze školy odcházejí žáci po 5. ročníku do jiných škol, úspěšnost přijetí na víceletá gymnázia je různá, ale většinou jde o 80 % přihlášených žáků. Žáci jsou úspěšnými řešiteli i různých matematických soutěží. Účastní se mezinárodních soutěží Klokan a Pangea. Ředitelka školy podporuje rozvoj matematických dovedností žáků – výuka matematiky podle prof. Hejného, předmět matematická dílna pro matematicky nadané žáky 5. ročníku, organizace zmíněných matematických soutěží a dalších (matematická olympiáda, Pythagoriáda) – stálé vzdělávání se a osvěta v této oblasti je přenášena na ostatní učitele, probíhají besedy s rodiči na téma matematiky prof. Hejného apod. Stejně tak je rozvíjena čtenářská gramotnost – předmět čtenářská dílna pro dobré čtenáře 3. – 5. ročníku, využití čtenářských dílen z projektu Moderní škola 2 výzvy 56 Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK).

K ověřování daného kritéria a formulovaných indikátorů je využívána kvalitativní analýza dokumentů, tematicky zaměřených (v širším i užším pojetí) na rozvíjení manažerských dovedností ředitelky školy a vedení školy. Analýza aktuálního plánu profesního rozvoje vedení školy (příloha č. 4) včetně popisu procesu jeho vzniku a realizace umožní charakterizovat specifika školy a jejího rozvoje (příloha č. 5 – Myšlenková mapa možného postupu při plánování rozvoje ředitele školy).

Ředitelka školy dále pravidelně využívá společné diskuse a individuální rozhovory s širším vedením školy, zaměřené na různé pedagogické situace a řešení problémů (výstupy z těchto společných či individuálních rozhovorů jsou zaznamenány v zápisech z pracovních porad, z jednání ŠPP a metodického sdružení). Tyto diskuse probíhají tak, že jsou cíleně předem avizována témata, aby se pedagogové zúčastnili diskusí připraveni na argumentaci a promyšlené vyjádření svých názorů a postojů. Závěry se následně stávají inspirací pro plány a realizaci profesního a osobnostního rozvoje.

Podobně probíhají aktivity zaměřené na hodnocení pracovníků. Rozhovory nad tvorbou plánů osobního rozvoje se věnují možnostem a potřebám profesního rozvoje jednotlivých učitelů. Součástí těchto procesů jsou zajímavé aktivity (přílohy č. 6, 7 – Otázky vedení školy, Hra otázek).

Evaluačním nástrojem využívaným školou je dále analýza plánů profesního rozvoje pedagogů ke zjišťování dopadů profesního rozvoje vedení školy na plány profesního rozvoje pedagogů. Tento postup není prioritou popisovaného kritéria příkladu inspirativní praxe, ale je v jistém smyslu nedílnou součástí popisovaného kritéria a ověřovaných indikátorů ve smyslu kvalita manažerské práce vedení školy je indikátorem kvality práce pedagogů.

Vedení školy představuje důležitý článek pro ředitelku školy. Vzhledem k tomu, že žádný z členů vedení školy, který je pedagogickým pracovníkem, nevykonává svoji funkci déle než dva roky, je nutné jejich systematické vedení ředitelkou školy i systematické nastavení jejich vzdělávání.

Setkávání ředitelky školy a vedení školy probíhá každý týden na pravidelných poradách. Vzhledem k začínajícím vedoucím pracovníkům je pro jednodušší zvládnutí nové funkce vypracován k některým novým úkolům metodický podklad Jak na to, jehož součástí je vlastní itinerář Co mám tento měsíc zvládnout, odevzdat, kontrolovat.

Rozvoj pedagogických pracovníků školy je uveden v plánu DVPP školy (příloha č. 9), kde jsou stanoveny priority i pro členy vedení školy v oblasti:

manažerské a vedení lidí (vzdělávání pro vedoucí vychovatelky ŠD),
jazykových dovedností,
kvalifikačního studia výchovného poradenství,
pedagogických dovedností – zaměření na metody práce, které škola chce ve své vzdělávací práci využívat: párové vyučování, vzdělávání v oblasti čtenářské gramotnosti (statutární zástupce), sdílení zkušeností,
nových podmínek pro práci v MŠ – dvouleté děti (vedoucí učitelka MŠ),
ICT (všichni členové vedení).

Výsledkem systematického vzdělávání je profesně zdatný pedagogický sbor a vedení školy připravené na výkon své práce.

Hlavní myšlenka předloženého příkladu inspirativní praxe je formulována Vedení školy klade důraz na vlastní profesní rozvoj. Toto kritérium je chápáno jednoznačně, ale zároveň je složité hledat vhodné indikátory jeho naplňování. Tak, jak jsme již v popisu nastínili, bude se vždy jednat o individuální přístup daného ředitele školy, ale záleží i na jeho možnostech a příležitostech, na jeho angažovanosti. Přesto jsme naznačili, že možnosti a příležitosti existují, jen je nutné, aby jim ředitel školy vyšel vstříc.

Vedle popsané nutné angažovanosti ředitele školy musí ve škole následovat činnosti, které budou dále školu rozvíjet, posouvat v cílech. Bez těchto následných činností angažovanost ředitele nemusí znamenat automatický přínos pro školu a její rozvoj.

Pokusili jsme se popsat a v přílohách doložit možný postup, jak svůj osobní rozvoj ředitel školy přenese na další pracovníky a ve svém důsledku do celé školy.

Jak konstatuje ředitelka školy ve shodě s vyjádřením AŘZŠ: „Úroveň práce ředitele, kvalita jeho řízení a kvalita jeho manažerských dovedností jsou rozhodující pro kvalitu celé školy.“ Od kvality ředitele školy se odvíjí kvalita středního managementu a celé školy.

Oblasti, na které se ředitel ve svém vlastním rozvoji zaměří, jsou různé, bude vždy záležet na délce jeho funkčního období, na možnostech regionu, na příležitostech, které umí uchopit.

Závěrem nutno zdůraznit, že je důležité, aby se vždy vycházelo i z naplňování ostatních kritérií „kvalitní školy“. Pokud ta budou naplněna, bude snadné zjistit, jak k naplňování přispěl ředitel školy. Dle našeho mínění nelze jít opačnou cestou. Naplňování kritéria „Vedení školy klade důraz na vlastní profesní rozvoj“ nesmí být předkládání certifikátů ředitele školy, ale musí být doložena cílená cesta k rozvoji samotného ředitele v návaznosti na potřeby školy.

A jak shrnuje ředitelka školy: „Musí být respektováno každým, kdo bude vyhodnocovat, zda vedení školy klade důraz na vlastní profesní rozvoj, že cesty ke splnění daného kritéria může mít každý ředitel školy různé. Podstatné je, že po nějaké cestě jít musí.“

Vize školy